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柴田励司の人事の目

Indigo Blue メールマガジン

Vol.646 現場がもたない。辞めてくれ。の衝撃

「現場もたない 辞めてくれ」3月8日の日経MJの一面のタイトルです。三越伊勢丹HDの

大西社長の辞任の舞台裏の記事です。衝撃的なタイトルです。

 

個人的には大西社長を存じあげませんし、三越伊勢丹の内実も知りません。実際には

報道されていないこともあるでしょうし、何が真実かはわかりません。しかし、労組から

泣きつかれて「現場もたない 辞めてくれ」と会長が社長に告げたという信じられない展開。

これが真実だとすると大いに考えさせられます。

 

百貨店に限らず基本的なビジネス構造を変えないことには立ち行かない業態は数多くあります。

スマホの普及によるEC(電子商取引)とデジタルマーケティングの本格化、日本の人口動態の

変化、情報格差、経済格差等、世の中の変化は多くの“昔からある業態”に変化を求めて

います。なんとかしないと、それこそ「もたない」企業はたくさんあるはずです。

 

こうした右肩下がりの状況を変えようと新たなリーダーが改革に着手すると、組織の

あちこちからノイズが出ます。このノイズをトップマネジメントチームが拡声するようなことを

してはいけません。リーダーとしては立つ瀬がありません。いかに優秀なリーダーであっても

神様ではありませんから、見立てや戦略・戦術が適切ではないこともあるでしょう。そうであれば、

そこを修正して前に進めるための提案をする。それがマネジメントチームの役割ではないでしょうか。

 

組織(大衆)なるものは違います。変化が起きるとぶれるものです。実際に改革が進行すると、

「うちの会社は今のままではダメだ。改革が必要だ!」と言っていた人たちの中の相当数が

“やります、と言ってやらない”人たちであることがわかります。多くの人が改革を実際に

やるのは自分ではなく、誰かがやってくれると思っているものです。

 

自分の仕事環境や、やり方を変えることを求められるようになると途端に態度が変わります。

リーダー批判を始めます。しかも、その多くはリーダーのコミュニケーションスタイルや

性格的なことへの批判です。

 

リーダーに対する組織内の風向きが変わったと感じた管理職クラスの中には、その影響を受けて

変わる人が出てきます。リーダーが掲げている戦略・戦術がおかしいと言い出します。

自分もその戦略・戦術づくりに参画していたにも関わらず、こう言い出します。

“戦略・戦術がおかしい。だから成果がでない。”

 

これは改革の実行フェーズで普通に起きることです。会社組織だけでなく政治の世界でも

一般の社会でも起きることです。汗をかかずに恩恵を得たい。批判される側にいたくない。

これは普通の反応です。そこをぼやいても仕方がありません。想定内のことだと思いましょう。

 

これらのノイズの中に潜むメッセージは受け止めて、改革のスピードや進め方をチューニングする

ことは必要です。それをリーダーに提案するのがマネジメントチームの仕事です。こうした提案に

対して聞く耳を持たないような人を、そもそもリーダーに選出しているでしょうか。そんなことは

ないはずです。時間をかけてじっくり話すことで解決策は見えてくるはずです。そこをいきなり

「現場がもたない。辞めてくれ。」はないと思うのです。

三越伊勢丹のケースの真実がどこにあるのかはわかりませんが。)

 

改革はなんらかの「痛み」を伴うものです。改革に着手する以上、「痛みからのノイズ」は

想定内のはずです。そこに屈してはいけません。やり方を変えることは大いにあります。

しかし、その際もなぜ、改革をしないといけないのか、何がゴールなのか、ここから外れては

いけません。批判されたとしても、ふんばる度量を持ちたいものです。

 

 

おまけ:しばらく「人事の目」をお休みします。

 

ありがたいことなのですが、メルマガをお読みいただいている方が想定以上に増えてしまったために、

配信の仕方を考える必要が出てきました。リニューアル完了まで少々お時間ください。

 

では、またお会いしましょう。

 

 

Vol.645 ”現役最後”の10年間

本日、3月5日は私の55歳の誕生日です。ちょうど10年前、7年間務めたマーサーの社長職を

辞任したときに、これからの10年間を「修行期間」にしようと思いました。当時のメルマガ、

書籍を見るとこんな風に書いています。

 

「これからの10年間で大きく3つの修行をしたい。財務的に厳しい小さな会社の再建に関わる

、自分一人ではどうしようもない大きな会社の経営に関わる、外資系で日本以外の国で働く。」

 

外資系で日本以外の国で働くこと」はできませんでしたが、最初の2つは経験することが

できました。それ以外に「Indigoblueの起業」、「上場企業の再建」が加わりました。

私生活においても大きな変化があり、非常に密度の濃い10年だったと思います。

まさに日々、修行の10年だったと思います。

 

“現役”としてはおそらく最後の10年が始まります。そう考えるとわくわくします。

世の中的には高齢者の定義が75歳からになりそうなので、65歳からの10年というフェーズも

あるのでしょうが、さすがに、その時には今までとは違う生き方になるのだろうと思います。

 

これからの10年。テーマは「集大成」になると思っています。これまで、普通の人よりも

多種多様な経験をさせてもらってきました。これは間違いなく多くの方々にご支援いただいた

ことの賜物です。本当にありがたいことです。今後はその経験を集大成してなんらかのカタチで

多くの方々にお返ししたいと思っています。

 

お返しする方法はいろいろあるだろうと思います。企業・組織の再生、人材育成、講演、執筆、

そしてなんらかのツールやプログラムの開発、もちろん、そのほかの方法もあるでしょう。

いろいろな人との日々の対話、会食もそう。常に“お返し”することを考えて動いていきたいと

思っています。

 

修行は続きます。尊敬する先人たちのお話しを聞きますと、歳を重ね、経験を積むほど自らの

至らなさを実感する、と言います。その通りだと思っています。学びは終生続くと思います。

 

CEOを務めるパス株式会社の再建も続きます。なかなか思ったようには行かず、株主の皆様には

ご迷惑をおかけしておりますが、ここはふんばりどころだと思っています。

 

さて、3月3日に社団法人PHAZEの1期生の報告会があり、発起人として参加しました。

 

PHAZEは「24歳以下の若者を対象に学歴ではなくやりきる力を学ぶ場」です。もともとは私の

以下の想いからスタートしました。

 

http://phaze.jp/

 

“10代のうちに勉強以外のことに時間と労力を割いてきたが、20代になり、自分の生きる道を変え、

社会をけん引したり、社会に貢献したいという熱意をもつ若者がいたら、彼ら彼女らちに

ビジネススキルや心構えを学ぶ場を提供したい。そこで学んだ若者が活躍できる場を提供したい”

 

その後、ありがたいことにご支援いただける企業が登場し、かつ私の想いを受けてこの事業を

運営してくれる人たちが現れ、昨年1期生の選抜とその後の学びの場(「魅惑の脱皮」)が

持たれました。

 

1期生は東京、京都、広島と住む場もバラバラ、学生あり社会人あり、日本人以外も含まれる

21歳から24歳の非常に多様なメンバーとなりました。私がこの1期生と会うのは1年ぶりでしたが、

みな顔が変わっていました。この1年のPHAZE事務局のみなさんのご苦労は大変なものがあったと

思いますが、その甲斐があった1年になったと思います。

 

現在2期生のオーディション中で、4月上旬には2期生が固まると聞いています。これもご支援

いただいている方々の賜物なのですが、これも“お返し”の一つのカタチになっていくといいな

と思っています。

 

 

おまけー1:昨年以来、花粉症は気合で乗り切るで対応しています。ひどい花粉症のときも

講演の前には治まります。その時の精神を再現して通常時も乗り切るやり方です。

今のところWorkしています。(と思います。)

 

おまけー2:タバコは薄毛の原因と言われますが、ほんとか?と思っています。

私がよく知る喫煙者が多い会社は毛量が多い人が多いです。(その会社のエレベータで実感)

 

 

おまけー3:最近のコンビニには食べたいパンがない、と思っています。

 

 

Vol.644 顔は履歴書

「男の顔は履歴書」。

 

誰が言いだしたのかわかりませんが、この言葉、昔から言われていますよね。1966年に

このタイトルの日本映画があるようですが、その前からこの言い回しはあったと思います。

かのリンカーンの“Every man over forty is responsible for his face”

という言葉もありますし。

 

本当にそうだと思います。男性に限らず女性もそうです。その人が背負ってきたこと、行いが

全て顔に現れると思います。毎日見ていると気づかないものですが、数年ぶりに誰かの

「顔」を見るとその変化に気づいて驚くことがあります。体重、メガネ、髪型、ヒゲ、

お化粧、ときに整形と、見た目を変える要素はいろいろありますが、根本の表情は隠せません。

そこに「履歴」が出ます。

 

先日、その昔、社会を賑わせた方とお会いする機会がありました。御年60台後半。20年前の

その方の作品や活動に影響を受けた現在の40代、50代は結構いるはずです。私もその一人です。

お会いして小一時間お話しさせていただきましたが、お話ししているときの表情は昔と変わらず

エネルギッシュで大変魅力的でした。さすがです。ただ、そのスイッチが入る前と面談後の表情に

「履歴」を見ました。私が想像できないようなご苦労をされているのだろうと拝察しました。

 

表情は、その言葉の通り、自分の感情が表出したものです。辛い想いやストレスはどんなに装った

としても表情の端々に出てしまいます。その蓄積がその人の「履歴」になるのだろうと思います。

 

私もそうです。先週、Facebookに以下の投稿をしました。

 

「柴田塾55回の写真・映像のダイジェスト版をもらったので、見てみた。2010年とか2011年の頃の

顔は”青い”の一言。あんな顔で偉そうなことを講釈していたのが恥ずかしい。顔は履歴書とは

よく言ったもの。これからも精進しないと。5年後に顔に出る。ちなみに自分的には今の顔が

一番気に入っている。(毛は薄くなったけれど。)」

 

2011年頃までの自分を取り巻く環境と出来事を振り返ってみると、精一杯“背伸び”をして、かつ、

個人的にいろいろな事に直面していたにも関わらず“平静さ”を装っていました。その感じが

顔に出ていました。笑顔の写真も心底笑っていない感じでした。

 

“ココロに静かな水面を”という言葉を14年前から座右の銘にしています。柴田塾を始め、リーダー

育成の機会でお話ししている言葉です。これは“瞬間湯沸かし器”というあだ名だった自分を戒める

ために呪文のように唱えていた言葉です。

 

人間の身体に占める水分の割合は60%程度と言われます。余裕がなくなると、この水が揺れます。

そうなるとそれが表情や態度に現れてきます。そういう人に周囲は話しかけにくいものです。他を

寄せ付けない気配が出ます。話しかけにくいリーダーには、悪い情報が最後に届くようになります。

そうなるとリーダーとしてはどうにもなりません。どんな問題でも後手にまわると、手が付けられなく

なっています。そうならないように、リーダーたるものいかなるときでも水面を揺らさない。

平然としていよう。という教えです。

 

しかし、まあ恥ずかしいことに当時の私の写真は平然としているように見えて、実際にはかなり

強がっている顔をしています。いろいろ器からこぼれていたのでしょう。まだまだ青かったと

思います。

 

最近は強がってはいません。自分で言うのもなんですが、以前よりもかなり柔和な表情をしていると

思います。自分自身が成熟したということもあるのでしょうが、環境の影響は大きいですね。

家族、周囲のみなさんに感謝です。

 

それでも数年後に今の顔写真を見たら、おそらく「青い」と思うでしょう。それでいいと思います。

昔は良かったではなく、そういう年の取り方をしたいと思います。

 

 

 

おまけー1:最近の若者の顔は「小顔」「魚系」が多いように思うとお世話になっているヘアサロン

NORAの広江社長に話したところ、“ああ、そうみたいですよ。最近の子はおしゃぶりを早く離している

こと、硬いものを食べていないらしくて、それが影響しているらしいすよ。”と。

 

隣にいたネイリストが“わたし、小さい頃にじいさんの「あたりめ」をがしがし食べてたからだ”。

(返答に困るつぶやき。)

 

 

おまけー2:金曜日の深夜にTV東京で「バイプレイヤーズ」という番組をやっています。これがいい。

私が大好きな脇役のみなさんが勢ぞろいです。彼らの「顔」はいい。多くのキャラクターを演じてきた

円熟さがにじみ出る顔をしています。

 

http://www.tv-tokyo.co.jp/byplayers/

 

 

 

 

Vol.643 仕事を人質にするヒト対策

仕事を“人質”にする人がいます。「その人の代わりがいない」「その人しかわからない

仕事がある」、これらのことをいいことに、尊大な態度をとる人のことです。多くの人、

特にその人の上位職にあたる人たちは苦々しく思っています。いつか切ってやろうと

思っています。

 

昔は違ったはずです。その人の仕事に対する情熱、専門性、経験を高く買っていたはずです。

しかし、この人が尊大化するにつれて、その評価が変わってしまいました。今ではいつか

切ってやろうとまで思っています。

 

リーダーがこうしたことにエネルギーを割かざるを得ない状況は健全ではありません。

顧客価値を高めること、訴求すること、生産性を上げること、収益性を高めること、

本来これらに注ぐべきパワーが別のことに割かれている状態です。組織のパフォーマンス

は上がりません。仮に上がっていたとしても、本来ならもっと上がっていてよいはずです。

 

仕事を人質にする尊大な人問題に悩むリーダーへ。放置はいけません。手を打ちましょう。

 

ただ、その前にやることがあります。自問です。

 

その人の尊大さを問題視しているのは自分だけ、ということはないか?

 

上位職としての自分の自尊心をないがしろにされたという感情だけなら、「その感情」を

呑み込みましょう。自分が我慢すればよい話です。(これは自分の修行と思いましょう。)

そもそも、その人が尊大化した理由を考えてみましょう。自分に対してのみ変わったのなら、

自分の言動が原因の可能性大です。

 

過去において、その人の貢献を評価しない発言をしてしまったのかもしれません。その人の

“梯子を外して”しまったのかもしれません。それなら因果応報。自分からその人との

関係性を改善すべく働きかけましょう。彼の尊大さの責任は自分にある、ので。

 

そうではない場合。複数の意見として、その人の尊大さが問題視されるような場合。

具体的には次のような行動が見られる場合には、その人を“切る”ための計画を立てましょう。

 

‐上位職を含む複数の人間の会議に頻繁に遅刻してくるが悪びれない

‐関係者で確認したスケジュールを自分の都合で欠席するが表面的な詫びしかしない

‐他者に対して協力的でなく、時に意地悪な対応をする

‐会議等の公の場で排他的で上位職を含む他者を批判する

‐自ら挨拶をしない

 

こういう状態の人は“思い上がって”います。いかに仕事がデキたとしても、このような

言動を繰り返す人は組織に置いておいてはいけません。“切り”ましょう。思い上がって

いるときには他者の声に耳を傾ける冷静さを持ち合わせていません。フィードバックでは

解決に至らないことが多いです。(むしろ悪化します。)

 

感情的に対応してはいけません。その人の代わりが務まる実力をもった人間を発掘・採用し、

準備します。その人の近くに置きますと、間違いなく潰されますので、その人とは距離を

置いたところに置きます。その上で、タイミングを見てスパーンと配置転換を図ります。

 

その際にはっきりと告げた方がいいでしょう。

 

“実力は認めるが、一緒に働く仲間としては認められない”と。

 

この場合、“引き継ぎ”は行われないもの、と考えた方がよいでしょう。十分な“引き継ぎ”が

ないための混乱は致し方ないと思っておきましょう。

 

しかし、このような対処に至ってしまう根本の原因はリーダーにあることを忘れてはいけません。

尊大化させた原因が自分である可能性は高いですし、仮にそうでなかったとしても、尊大化する

可能性のある人を重用した任命責任があります。ヒトを見る目がなかったということになります。

 

一方で“切られた”ことで尊大化している人の頭が冷やされます。元来、力のある人のはずなので

、その経験は必ず活きてくるものです。先日、某企業で昇進のトップを走っている2名から

聞きました。

 

「干された期間があったから今の自分がある」

 

 

おまけー1:先日、風邪で具合が悪いーという人を交えて長時間の打ち合わせをしました。

その翌日、その人から“すみません。インフルエンザA型でしたー”という衝撃のメールが。

数日経過していますが、今のところ発症しておりません。(潜伏期間何日でしたっけ?)

 

 

おまけー2:拙著の「入社1年目の仕事の流儀」、新入社員向けにお求めいただいております。

まだの新人教育担当の方へ。お急ぎください。(^_^)/

 

https://www.sinkan.jp/pages/business-ryugi/

 

 

 

Vol.642 外部人材活用のために

外部からの経営者の招聘、幹部の中途採用、女性社員や若い社員の抜擢。

 

これらの人事がうまくいくかいかないか。経営学の先生のメタ・アナリシスの結果を

待ちますが、私の経験則としては「成功確率は低い」です。

 

しかし、そんなこと言ってもおられません。外部人材の登用を成功させたいものです。

 

うまくいかない理由は明白です。「受け入れの準備」が不十分なまま迎え入れ、

時間の経過と共に、その招聘者・抜擢者の「スポンサーだった人」がいなくなるからです。

 

「受け入れの準備」とは、その抜擢者が影響を与えることになる社員たちの「心」の準備です。

とりわけ、直接的な影響が大きい人たちの「心象風景」には気を遣うべきです。

その人材を登用したことで組織感情が乱れ、動かなくなってしまうと元も子もありません。

 

まずは、この“直接的な影響が大きい人たち”に事前相談してください。その人事を決める

前のプロセスに参画してもらいましょう。なぜ、同じチームメンバーの中ではなく、

社外に候補者を求めたのか。何を期待してこの候補者を選定したのか。この2点を

説明した上で決める前に会ってもらいます。

 

社外に候補者を求めた場合に、その候補者が優れた経歴の持ち主であればあるほど、

来てもらえるかどうか不安なので、“多少の気になる点があっても目をつぶって話を

進める”ことになりがちです。そこを“直接的に影響の大きい人たち”には冷静に

見てもらえます。本当に採用すべきかどうかの意思決定のために有効です。

しかし、これは副次的なこと。主眼は“直接的な影響が大きい人たち”の「心」の準備です。

 

“直接的な影響が大きい人たち”との初対面の場で候補者がすべきことは、不安の払しょくです。

魅了できたら理想的です。“この人なら大丈夫だ。”と思ってもらえるかどうか。

この入社前の初対面の印象は極めて重要です。その人事がうまくいくかどうかの50%を

決めると言ってもいいと思います。

 

社内のあちこちでこの登用人事の行方について興味津々のはずです。“直接的な影響が

大きい人たち”は、どう思っているのか。ポジティブなのか、ネガティブなのか。

その動きをみて自分の動き方を決めようと思っています。組織心理とはそういうものです。

“直接的な影響が大きい人たち”が不安に思っていない、さらには期待していることが

表面化すれば、受け入れ準備としては万端です。

 

ちなみに候補者はここで人間力を問われています。初対面の人といかに良い関係を

つくれるか。組織のリーダーは自分にレポートするメンバー(部下)と「1:他」の関係と

「1:1」の関係の両方の関係づくりを意識する必要があります。

この初対面は「1:1」のスタートになります。

 

その役職が上であればあるほど、“直接的な影響が大きい人たち”の目は厳しくなります。

しかも、候補者が自分よりも年齢、経験が浅いとなるとその厳しさが増します。

 

候補者はその人たちと勝負してはいけません。自分の方が「学歴が高い」「専門性が高い」

「市場価値が高い」的な態度からの“マウンティング”をするのは愚の骨頂。

受け入れ側の目は一気に冷めます。“お手並み拝見。どうぞ勝手にやってください。”

となってしまいます。

 

10年ほど前のことです。とある大企業からお誘いをいただき、そこの副社長クラスの方と

会食しました。そのとき、その人のマウンティングがすごかった。自分はこんな著名な

人間とつながっている。こんな実績がある。自分で会社は動いている・・・“。

そんな話のオンパレードでした。その会社の社長さんと人事からは熱烈にお誘いいただいた

のですが、お断りしました。この人との”政争“が馬鹿らしいからです。

 

受け入れた後の採用を決めたスポンサー(上位職)のスポンサーシップも欠かせません。

どんなに優れた人でもミッションが大きければ大きいほど「山あり谷あり」になります。

最初からうまくいく人の方が少ないものです。結果を出すための仕込みにそれなりに

時間を要するからです。

 

しかし、結果が目に見えないとノイズが出てきます。このノイズの影響で“掌を返した

ような態度”の人たちが出てきます。持ち上げた人を一気に落とすのです。そういう声が

スポンサーの耳に入ってきます。スポンサーはノイズに負けてはいけません。自分で

最初に決めたタイムフレームがあるでしょう。1年とか3年とか。その間は何があろうと

(倫理的な問題は除く)スポンサーの旗を降ろしてはいけません。

 

スポンサーが旗を降ろしたと感じた瞬間にその抜擢者への風向きは一気に代わります。

抜擢者には居場所がなくなり、退出せざるを得ないという展開になります。これが

外部からの登用人事がうまくいかない典型的なパターンです。

 

今後、ますます企業を取り巻く環境が不確実になります。社内の純粋培養の人材だけだと

立ち行かなくなります。社外から自由自在に人材を登用できる“力”を身に着けたいものです。

 

 

おまけー1:Y氏の近くで仕事をすると「修羅場」が続出するので「ため」になります。

そのY氏の上司になるのと、部下・後輩になるのと、どちらが良いか。関係者にとって

究極の選択です。

 

 

おまけー2:関西人と話していると自然に関西弁になる人は英語の上達も早いと思います。

ただ、適切な英語ネイティブと話すことが条件ですが。

 

 

おまけー3:PHAZE2期の応募締切が2月14日に近づいてきました。みなさんの周辺の

24歳以下の(息子、親戚、部下など)で“やり抜く人材”にしたい人がいましたら、

ぜひお知らせください。

 

http://phaze.jp/

 

 

 

Vol.641 この上司と働きたくないと思ったら

上司は選べません。どんな上司の下で仕事をするか。これは会社人生上、最大のリスク

ですよね。残念ながら、“一緒に働きたくない”という上司にあたることもあります。

(私にも経験があります。)

 

今日のメルマガは上司問題で悩む若者向けのメッセージです。ちなみに、パワハラ

セクハラ、モラハラ系の上司の場合には、すぐに人事や会社に設置されているホットライン

等に相談しましょう。今日のテーマの“一緒に働きたくない”上司は“その手”では

ありません。“無能”系です。

 

“すみませんが、もう無理です。あの上司の下では。”

 

これまで、いろいろな会社でこういう悩みを聞く機会がありました。相談者はいつも

優秀な若者。その理由もいつも一緒です。昔も今も、大企業も中小企業でも、営業系でも

技術系でも変わりません。

 

一緒に働きたくないのは、その上司に“自分の時間を無駄にされていると感じているから”

ですね。

 

一緒に仕事をしていても学ぶことがない、と思っていますでしょ。その仕事ぶり、指示、

全てにおいて残念な場面ばかり目につきます。特にお客様との対応で、“あれではダメだろう”

というシーンがありますよね。社内の調整も後手になることが多く、関係者からクレームが

来がち。「上」の覚えもよろしくない。あんな風になりたくない・・・、そんな上司ですよね。

 

直接的な被害もありますよね。上司が「上」の指示をよく理解していないので、何度も

作りなおす羽目になっていますよね。日常的にはメールで指示を仰いでも返信が来るのが遅く、

しかも、GoなのかNo Goなのかわからない返事。結果的に待っていた時間が無駄になります。

 

平日にやればいい打ち合わせを上司の都合で休日に設定され、家族や恋人、友人との時間が

取れなくなると、“いい加減にしてくれ”という思いになりますよね。

 

他にもあります。

 

“ここだけの話”として、本来は関係者限定のはずの人事情報を話してきませんか。

“君を信頼して話してるんだよ”という体ですが、自分の話もどこかで話されそうな気が

するので、うっかり大事なことを言えませんよね。

 

自腹でご馳走してくれたこともありませんよね。けちですよね。一緒に食事に行きたい

わけではありませんが、ちょっとしたときに、上司なんだから払ってくれてもいいですよね。

 

見た目も嫌。話している姿を見るだけで嫌。こうなると生理的にダメということになり、

採用時にお世話になった人事担当者に退職をチラつかせながら異動申請する。

この展開は珍しくありません。

 

しかし、そのアクションを採る前に考えてほしいことがあります。なぜ、そんなにダメダメな

人が「管理職」をやっているのか。“無能な上司”の下に就くことはどこに行ってもあります。

その度に退職していたら履歴書が汚れます。

 

「上」や人事の見る目がない、のではないのです。他にやれるヒトがいないからなのです。

特に中小企業の場合にはそうです。選択の余地がないのです。

 

ダメダメ上司も可哀そうです。上司として、どう振る舞うべきかの指導を受けたことも

ありませんし、ロールモデルもいない。そんな中での管理職登用のケースがほとんどです。

部下が期待するような「上司像」を演ずることなど到底できません。

 

「上」もそこはよくわかっています。それでも、「上」はそのダメダメ管理職に何かを期待して

、その役割を担ってもらっているわけです。それは何でしょうか?

 

ここを冷静に考えてみてください。自分の上司という目線で考えると“一緒に働きたくない”

という気持ちだけが膨らんできますが、違う目線でその上司を見てみると思わぬ側面が

見えてくるものです。

 

「あの上司の下から逃れたい」と思っているときは自分の世界が狭くなっています。

そこには上司と自分しかいません。しかし、その上司を客観的に見てみると世界が

広がります。気持ちの上で余裕が出ます。

 

更に良いのはその上司を反面教師として、そうならないようにしよう、と観察すれば

いいのです。学びは他でもできます。そこは自分次第です。ということで、

無能な上司のせいで早まって退職を考えたり、無理な異動申請をするのは止めましょう。

(もったいない)

 

 

おまけー1:24歳以下を対象にした「学歴<やりきる力」のPHAZE。二期生のエントリー締め切り

(2月14日)に迫ってきました。みなさんのお近くで“惑う若者”がいましたら、

ぜひお知らせください。選ばれなくても、予選に参加するだけで意味があると思います。

 

http://phaze.jp/

 

 

おまけー2:パストラベルの「ちょっと台湾」へのお問い合わせ、ありがとうございます!

人事の目特別割引キャンペーン、来週いっぱいまで。(この期間中にお問い合わせ

いただければ旅行そのものが後でも割引が効きますよー)

 

http://www.pathtravel9-spot.com/

 

 

Vol.640 ”会食生産性”の向上のために

会食が続いています。しかし、以前ほどではありません。かつてはほぼ毎日。

ひどいときには一日で“ダブルヘッダー”ということもありました。最近は夜の時間も含めて、

自分の時間の使い方を前よりも意識しているので、週多くても3回までを原則にしています。

 

ちなみに自分の「時間の使い方」を意識する。これが人生を充実させる最大のコツだと思います。

 

現在私は、メモを仕上げる、提案をつくる、数字の検証をする等、個人として何らかの作業に

時間を費やすときには、必ず「何分で仕上げる」と決めてやっています。これがないと

ダラダラ仕事をすることになりますし、他の予定が立たなくなります。

 

この「何分で仕上げる」の見積もりはなかなか難しいのですが、続けていると、だんだん

精度が高くなります。そうなると、もっと短い時間で終えるには・・・という欲が出てきます。

これがいいのです。仕事が早く終われば公私関わらず24時間の中でやれることがたくさん増えます。

それに上になればなるほど、自分の生産性がそのチームの生産性に多大な影響を与えます。

上の人間”が自分の生産性を意識するのはその点からも重要なことなのです。

 

私が時間の使い方を意識するようになったのは30歳頃のことでした。当時、仕事が溢れ、

自分のサポートで派遣社員の方をお願いしていたくらいでした。これではいかんと

「知的生産性の向上」という名のセミナーに出席して感化されたのがきっかけです。

その後、自分の生産性が高まることは自分にとっても周囲にとってもいいことであると実感し、

常に“もっと、もっと”と思うようになりました。

 

頭が上がらない方々がいます。時短のお母さん社員たちです。意思のレベルが違います。

なにしろ、仕事に割ける時間が決まっていますから。この感覚を管理職が持つようになれば

組織全体の生産性が間違いなく改善されます。ヒマで仕事ばかりしている人、アフター5の

予定が全くない人、家に帰りたくない人、こういう人たちが管理職をやっている限り、

残業削減は進みません。

 

「会食」もそうです。多くの場合、双方で日程調整を行い開催される「会食」なので、

良い会食になった方がいいに決まっています。“会食生産性”の向上を図るための準備、

働きかけ。これを疎かにしない方がいいです。

 

まず、当たり前なのがゲストの嫌いな食材、アレルギーについて確認すること。これなしに

当日進めるのはたいへん危険です。中華が苦手な人を著名中華料理店にお招きするという

事故も起こり得ます。次にゲストがどこに住んでいるのかの確認です。中には葉山マリーナに

住んでいたり、栃木県から通っている人もいます。帰りやすい方面のお店、または時間設定を

する。これも基本です。

 

個室がいいか、オープンスペースが良いか。ゲストの好みももちろんですが、会食の話の

内容から決めます。(ちなみに私は“わいわいがやがや”と騒がしいところは苦手です。)

個室も座敷だと膝や腰の都合で快適ではない人がいます。ゲストのことを考えて選びます。

(ちなみに私は座敷が苦手です。)

 

メニューはあらかじめ決めておきます。当日、アラカルトで。というのは友人間の“飯”なら

まだしも、会食ではおススメできません。何を食べるかで双方で遠慮したり、そのために

時間を食うのは得策ではありません。

 

メニューを決めるときには量も重要です。多過ぎるのはよくありません。多過ぎると

会食そのものが苦痛になります。(会食ですとゲストが残しにくいですから)

ちょっと足りないくらいの分量が良いのです。

 

会食中になんらかのサプライズを用意すると会食に花が添えられます。誕生日などの

お祝いごと、または、その方の属性、趣味を反映した何かを用意しておくと話が弾みます。

 

お支払でゲストに気を遣わせないようにデザートが出たらさりげなく席を立ち、

会計を済ませてしまうのが良いでしょう。領収証の宛名は予約時に伝えておくとスムーズです。

 

手土産はご招待された側が持参するのが基本ですが、お招きする側が用意することも

もちろんあります。特にご家族を置いて会食に来ていただいた方がお帰りになったときに

、そのご家族が喜んでくれるようなものを用意するとカッコいいです。

 

最も重要なことはお店選びです。自分の気心がしれているお店でやるのが一番です。

ゲストをもてなすためのもろもろの事柄を気軽に相談できるお店をもっておきましょう。

 

最近私がよくお願いしているのが、麻布十番のHilltop Casitaです。

ここの店長の眞田さんに私の希望を伝えておきますと120%展開してくれます。スタッフも

ほぼ顔見知りなので安心です。今年になってからすでに3回出掛けています。オフィスからも

近いので助かっています。自分にとっての馴染みのお店を見つけること。自分のお店選び。

ここからですね。

 

 

おまけー1:ちょっと時間が空いたときに「台湾」に行ってみませんか。リセットできますよ。

 

パストラベルの「ちょっと台湾企画」ついに稼働です。立ち上げキャンペーン中なので、

人事の目の読者の方には特別5%割引とさせていだきます。お申込み時に「人事の目読者」と

お書きください。

 

http://www.pathtravel9-spot.com/

 

 

おまけー2:まあまあ混雑している日比谷線の中で目の前の女性2名の会話。

 

「昨日食べ過ぎちゃった。2月から減量する。」

「わたしもー。わたしは3月からする。」

 

車内の多くが同じことを思ったはずです。