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柴田励司の人事の目

Indigo Blue メールマガジン

Vol.633 トライセクターリーダー

関西の某大学のMBAコースに通われている方々のインタビューを受けました。

「トライセクターリーダー」について研究をしているが、民間企業で「トライセクターリーダー」

の育成ができるか、また、民間企業にとって「トライセクターリーダー」は必要か、

これらが主たるインタビュー・テーマでした。

 

トライセクターリーダーとは“民間、公共、市民社会の3つのセクターの垣根を越えて活躍、

協働するリーダーのこと”と定義されることが多いです。MBAコースのみなさんからも、

その実例として津波の被害に遭った女川町の復興で活躍している方のことを伺いました。

 

この定義そのものを眺めていると、民間企業において育成対象とはなりにくいですね。

企業というよりも個人の活動に見えます。経営者100人に聞くと、おそらく95人くらいは

“否定しないが自社で積極的に育成はしない”という回答だと思います。

私もこの「定義」に沿って考えるとそうです。

 

しかし、そもそもトライセクターリーダーとは何ができる人なのか。

ここを考えると答えが違ってきます。

 

民間、公共、市民社会の利害は異なります。最終的な目標を共有できたとしても、そのプロセス、

進め方、優先順位は、利害が異なるので違います。利害が異なる複数の集団の調整を行い、

かつ、利害の異なる集団をその気にさせて動かす。これが「トライセクターリーダー」が

やっていることだとしたら、グローバル・リーダーが必要な力そのものです。そういう

意味からすると「トライセクターリーダー」に着目するのは意味があります。グローバルに

事業展開している企業では「利害調整と建設的な妥協」を創りだせるグローバル・リーダーの

育成は必須ですから。

 

グローバルにビジネスを展開しようとすると「グローバル視点」 「本社のある国の視点」

「ローカルの視点」で対立が生まれます。ここを強引に進めようとしてもうまくいきません。

面従腹背、無視、担当者の退職につながります。それぞれが目的達成のためにいかに

建設的な妥協ができるか。そこに向けて各関係者をドライブできるか。ここがグローバル・

リーダーの腕の見せ所になります。

 

グローバルな環境で働くと“誰かにとっての合理は誰かにとっての不合理”を痛感させ

られることばかりです。グローバル・リーダーが「利害調整と建設的な妥協」に向けた

働きかけをしていかないと、それそこ、組織内での対立が悪化します。かつて米系

コンサルティング会社でグローバル・リーダーシップ・チームの一員として活動していたときに

このことを痛感しました。

 

本社の意向ばかり掲げ、それ以外の意向は受け入れないというスタンスだと、いろいろな

ところで軋轢が生じました。軋轢が生じると「政治的な動きで対処する」輩が増えます。

そうなると不健全な風土になり、業績も停滞します。

 

「利害調整と建設的な妥協」に導くことができるのは「人の話を最後まで聞く」姿勢が

あるからです。どの関係者からも“この人は話を聞いてくれるフェアな人だ”という印象を

持たれます。それがあるから、この人のサジェスチョンを聞く耳を持つのです。

 

「人の話を最後まで聞く」。これ日本人は得意なはずです。何しろ、日本語は最後まで

聞かないと肯定文なのか否定文なのかわかりませんから。元より人の話をきちんと聞く

習性があります。人前でブロークンだろうとなんだろうと英語を使うことへの躊躇さえ

なくなればいいのです。これは慣れの問題です。

 

あとは目標に向かって多くの人を感化するパッション。これは言葉を超えます。

「トライセクターリーダー」たちのパッションを真似しましょう。

ヒトを動かすものは「論理」よりも「パッション」なので。

 

 

おまけー1:某Tさんが「断食道場」に行き3日間の苦行を経て5キロ体重を落とし、

その後すぐに3キロ戻ったそうです。あとは「いきなりステーキ」で現状復帰です。

(その協力を惜しまない友愛。)

 

おまけー2:むやみに声がでかいのは困りものです。私がよく行くコンビニの店長は

誰が来ても元気いっぱいの大きな声で挨拶してくれます。先日、寝たばかりの赤ちゃんを

連れたお母様が「シーっ」と指を口にあてているにも関わらず、“いらっしゃいませー”と

超でかい声。その後慌てて「あ、すいません!」更に超でかい声。

 

おまけー3:これ私も使っています。いいです。男性にもおススメです。

 

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